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律所公司化管理与提成模式的融合才是王道
2019-04-30

众所周知,律所管理模式对律师所发展乃至整个律师行业的发展至关重要。律师事务所如果没有运转良好、行之有效的管理模式,律所业务就不能可持续发展,也就无法做大做强。那么如何不断创新、如何寻求长远发展?

作为新公司化管理模式的演绎着,2016年5月4日,我们乾成律师事务所在成立五周年纪念日之际,别开生面地举办了一场通过网络直播平台发布的乾成律师事务所第二个五年战略发布会。在乾成所迎来了五周年之际,又一次重新回顾乾成所公司化管理模式的历程。总结过去,我认为在实践中还存在大量的问题,有些问题在实践中还必将长期存在争论,而有些问题随着实践的深入还会改变或完善,有些问题甚至可能永远都会存在,简单汇报一下并不能说得清楚。因此,我就觉得,很有必要加强交流。

借乾成所五周年发布会的机会,非常荣幸能把乾成所践行“新”公司化管理的心得体会以及我个人的一些认识和感悟,跟律师同行分享,也希望能被越来越多的法律人所熟知、所接纳。

这一次,我们跟大家交流的是有关律师事务所管理的话题。管理,对律师事务所的发展起到了至关重要的作用——管理制度越符合市场需求,事务所的发展就会越好。乾成所五年的发展历程,验证了管理制度的运行规律——制度的生命力在于实践,在于试错,一切未经实践检验和完善的管理经验和设计,最终都将失败。

目前,业内除了少数国资所、个人所以外,主要的律师事务所都是合伙制。在合伙制律师事务所的管理模式中,目前主要分为两种,一种是松散型的提成化的管理模式,另一种是紧密型的管理模式,也有同行,把这种紧密型的管理模式,称为公司化管理模式。今天我想和大家交流的就是,我们对紧密型(或者说是公司化)律师事务所管理模式的一些基本认识,以及乾成所未来在这方面的一些做法和打算。

我个人认为,所谓公司化管理,就是律师事务所参照公司管理制度,并在此基础上,根据律师执业及中国市场的特点,而作出修正之后,所选择的一种紧密型的管理模式。

那什么是“新”公司化管理呢?

在紧密型公司化管理模式下,有两种分配模式在实践中存在,一种是,分配绝对不和个案挂钩的模式,另一种,是分配和个案进行一定的、但非全面挂钩的模式。

乾成所在过去很长一段时间里,主张的是第一种“分配绝对不和个案挂钩”的模式。总觉得,似乎一旦将分配与个案挂钩,我们的紧密型公司化管理就不那么纯粹了,似乎就和松散型管理、和提成化管理一样了。

但是,随着我们在紧密型公司化管理的道路上越走越深入,我们意识到,律师事务所至少在管理层面上很难做到纯粹公司化,而纯粹的公司化也未必适合律师事务所的管理,实际上,松散型管理模式中的许多优点,是应当能够被紧密型管理模式所吸收和借鉴的。

基于这样的认识,我们也进一步感觉到,融合已经成为一种世界性的趋势。无论是东西方的融合,还是传统和现代的融合,甚至以成文法为主要代表的大陆法系和以判例法为主要代表的英美法系也在趋于融合。

融合,是一个大规律。在律所管理模式上,极端的分配不和个案挂钩,和将个案与分配绝对挂钩,在我们看来,都不符合大趋势。

我们主张紧密型的公司化管理和松散型的提成化管理两种模式之间应当更多地融合,我们将这样的“融合”称为“新”,融合的管理模式,称为“新公司化管理”模式。

乾成将坚持以开放的心态、审慎地就律所管理模式进行持续的深入探索与实践,对不论紧密型管理还是松散型管理模式中的具体方式,进行充分地论证和实践。

乾成所在实践新公司化管理模式的过程中,将管理的要素归纳为5个方面,其中,人、财、业务是管理对象,制度是管理手段,客户满意和机构发展是管理的终极目标。因此,完善制度建设,并落实制度、使之发挥作用,是管理的重中之重。

就乾成所制度建设而言,我们主要关注以下几个要点:

(1)计点

谈到律师事务所的计点,我们首先会聊一个前提,那就是这家律师事务所必定是实施紧密型(或者说公司化)的管理体制,因为只有这种模式合伙人之间才是真正意义上的“统收统支”,只有在合伙人之间实行这种真正意义上的“在一个锅里吃饭”的基础分配制度,这个时候,我们讲计点分配,或者讲股权分配才有意义,反之合伙人即使在官方机构登记的合伙份额在分配实践中,也是没有意义的。关于律师事务所的计点,在业内实践中,已经有许多实践,许多业内从事紧密型管理的大所,也发表了许多有见地的文章,就我们乾成所而言,我们采取“初始点数按协商”,“增长点数按考核”的基本计点模式,我们对于合伙人每年是否增长点数,增加多少幅度,均在《合伙准则》中进行了明确规定,我们还将在未来的不久时间里,就初始合伙人点数上限、就合伙人点数调整细则等相关基础性规则,进行更加深入的实践。

(2)入伙和退伙

在新公司化管理模式下,第二个要点,是律所合伙人的入伙和退伙。

一个健康的合伙人制度一定是要能好聚好散的,如果只关注入伙,而不能好好解决退伙,这不是一个健全的合伙人制度,自然也就无法很好地调整合伙人关系。

在公司化管理模式下,我们认为,符合条件的人入伙,不符合条件的人不入伙,或入伙之后,不能继续符合条件的退伙,这是一个完善的合伙制度的基础和也是原则。只有这样对于机构发展才是最有利的。当然,在入伙和退伙制度的设计和实施中,设计好争议解决机制,并处理好“理性和感性”的关系,处理好“战略和战术”的关系,处理好“规则和哥们义气”之间的关系,都些都是十分重要的,乾成所将会以更加包容,更加开放的心态,实践有关入伙和退伙机制并使之更加完善和更富有人情味。

(3)权力轮换及制衡

第三个关键问题,是不同部门、不同岗位之间的权力轮换及制衡。

权利制衡的表象,是不同部门、不同岗位之间相互制约、协同发展,究其实质,是如何让不断发展和壮大的机构能够在决策和执行决策的过程中运作得更加稳健、更加安全;是如何让一家机构的管理层,能够根据不同时期、不同阶段,通过内部选择最合适的管理者,让新思维、新方式来影响律师事务所的发展,而不是一个人霸权。

以遵循人的本性和制度发展二者间相互作用的规律来看,设计符合律师事务所需求的管理层的权力更替及相互制衡的制度就显得非常重要。根本做法就是,学习公司制度的成熟经验,经合伙人大会决议、由合伙人大会来任命主任、管委会主任和监委会主任,甚至必要时我们可以设立首席合伙人制度,我们在未来五年,将持续完善我们的职位更替和权力制衡的制度,严格坐实这一根本做法。

(4)考核制度

考核分为对合伙人的考核,及对非合伙人的考核,其中,对非合伙人的考核可以在很大程度上参考和借鉴公司管理机制,但对合伙人的考核,则必须进行符合律师行业的改造:合伙人需要完成什么样的综合性KPI,完成怎样的业绩能够享受对应的何种点数,根据不同的考核方式,相对明确考核结果与点数上幅还下降的关系,这是对合伙人考核的重点。

在过去的五年中,在保障实际分配合理稳定的前提下,我们对合伙人考核这一问题做过多次尝试,虽然还没有实践出最完美的方法,但是我们认为,设计一种既不绝对清晰,又不完全模糊的考核模式,应当是符合公司化管理精髓的,可能也是符合传统哲学要义的。

考核的目的不在于苛责,其根本价值在于引导,在于为实现客户委托目标、提供一流客户体验而确立行为标准,在于为机构和机构成员的价值评判提供依据。

(5)业务规程

无论是传统的诉讼仲裁业务还是非诉讼业务中的并购重组、公司证券、私募基金和知识产权,都存在其自身的特殊性,和承办中的特殊要求,如何在作业过程中有序、高效地满足这些特殊性与特殊要求,就需要给具体的业务承办人以明确的作业流程及标准,这就是我们所说的业务规程。

乾成已经对诉讼业务和非诉讼业务当中最普遍的合同审查业务,制定了详细的规程。未来,我们将会在深化、更新既有规程的基础上,基于融资并购、公司证券、私募基金项下的具体业务,持续完善乾成律师事务所业务规程体系。

(6)基金和退休

基金的设立是为了应对律师事务所在不同的发展阶段,对需要重点发展的领域所进行的一种财务安排。当律师事务所发展过程中出现需要对某个特定领域特别推动发展时,基金就应该发挥作用了。

随着时间的推移,基金的积累会越来越多;随着机构的壮大,需要可能的补亏和再投入的方面也会越来越少。因此,我们设立的基金将会转换成为我们给予为律师事务所做出了长期贡献的退休员工的更多的保障。

(7)对于创新鼓励政策的安排

在现代信息技术和全球经济形势不断变化的情况下,我们认为,为了律师事务所的持续生存和快速发展,必须要有法律服务产品的创新能力;对于资本、技术、人才、品牌、市场及律师事务所管理等方方面面,也必须要有持续创新能力。由此,如何激励创新,如何将创新思维转换成具体的行动、落实为具体成果,如何将这些行动和成果转换成效益,都是我们应该思考的问题,乾成将在未来努力实现不断创新。

以上,就是乾成在论证及实践新公司化管理模式过程中,认识总结出的这几个问题。

第一个问题是如何让松散型管理的律师事务所或律师团队成功向紧密型管理模式转变。在业内的管理实践交流中,常常听到松散型管理团队的合伙人和律师不断在探讨紧密型管理改制的可能性,不断地,与正在实行紧密型管理的律师事务所进行探讨,但是,在我记忆里,真正转型成功的律师事务所或团队,凤毛麟角——认可是充分的,实践却是艰难的——“如何成功转型”,是未来能否在行业层面上,发展新公司化管理模式的关键。

相应地,第二个问题是已经进入并实施紧密型管理模式的事务所或团队,如何在稳健发展的同时不走回头路。在实践中,我们会看到很多“分久必合,合久必分”的实例,其中就有紧密型管理模式项下的合伙人,由于人和、分配、文化,等等各种因素,爆发出这样或者那样的问题,最终导致紧密型公司化管理的律所又回到了松散的提成化管理模式下。由此我想说,公司化管理的道路是一个逆水行舟的过程,是一个不进则退的过程,只有不断的保持先进性和改良性,并将其转换成对合伙人和律师在发展过程中现实的需求,公司化才能真正的达到可以自身良性运转的阶段,才能最终实现客户需求和行业需求的机制统一,并协调发展。

乾成过去的五年公司化道路,是一条修行的路,是一条不断精进的路,我们希望能够和各位业内同仁共同进入到不一样的下一个五年。如果我们今天的分享,对行业管理或对于公司化管理的同行者,哪怕有一小点点促进作用,我们依然十分愉快,和乐意。


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